良師一句話，改變你一生

「聽君一席話，勝讀十年書」，在校園裡，我們渴望有良師的指引；進入社會，面對更複雜、更競爭的環境，我們對於良師的需求更強烈。
從平凡的上班族、主管、甚至到CEO，都渴望在面臨困難時，有人指點迷津。良師對於我們的生涯發展有什麼樣的重要性？ 如何培養個人的良師顧問群，如何傾聽他人的智慧？

文——吳凱琳 特約攝影——陳奕先

2006年3月 Cheers雜誌

2002年，來自義大利的陸博濤剛接任P&G寶僑家品台灣總經理，急著想要改變所有的事情，期待在短時間內有一番新作為，沒想到卻引起組織內部更大的混亂。在忙得焦頭爛額之際，他想到了自己的良師、當時擔任大中華區總裁的羅宏斐（Laurent Philippe，目前擔任西歐區總裁）。電話中，羅宏斐第一句話就問說：「你有攀岩過嗎？」這個問題讓陸博濤有些摸不著頭緒。

羅宏斐繼續說著：「攀岩時，一次只能選擇移動一個部位，如果四肢一起行動，只會沒命。攀岩的方法是先用左手抓住一個定點，再來是右手，然後是左腳，最後是右腳。」

羅宏斐提醒他，經營企業就像攀岩，不能什麼都想做，面對任何情況，你都必須做出選擇，決定什麼時候該做什麼事情，一件一件把事情做好。「『做選擇』成了我非常重要的管理原則，包括工作上以及個人生活上，」陸博濤有感而發地說。

回想過去，哪個人在你人生的關鍵時刻對你說了某句話，改變你的想法、行為、甚至是人生？還是，在你最困難、最徬徨時，找不到人說出你的疑惑，指引方向？

讀過上百本的書、上過數百次的課，都抵不過縱橫職場多年、見過大風大浪、經驗老道的主管的一句話。這正是「良師學習」（mentoring）的基本意涵，透過一對一的人際互動，由資深、有經驗的人提供建議與支持給資淺的年輕人。

對個人而言，這種學習方式到底有何特別？有什麼重要性？

良師為什麼重要？

美國波士頓大學（Boston University）管理學院組織行為學教授、同時也是研究「良師學習」的權威凱西‧克蘭姆（Kathy Kram）指出，良師對個人的影響包含3個面向：

1.為個人生涯產生決定性改變

所有人尋找良師的最主要目的，無非是希望對個人在工作上或生涯發展上提供建議、解決疑惑。很多時候，這些建議對個人的生涯產生決定性改變。

大約10年前，陸博濤在擔任海倫仙度絲西歐區行銷副總經理期間，就已下定決心要到亞洲工作，但問題是，要如何說服公司讓一個義大利人去負責亞洲業務？

他打了一通電話給他的導師約翰‧歐基夫（John O'Keeffe），約好一起吃午飯。當時歐基夫擔任P&G全球美髮用品事業群總裁，後來擔任台灣區第1任總經理。歐基夫給了陸博濤3點建議。

第1，一定要非常確定自己想要做什麼。很多人向公司提出要求，希望爭取某個職務或機會，之後卻又反悔說自己不想要，個人的信用將因此破產，往後有任何其他的機會，也不會落到你身上。

第2，努力做好充分的準備。當你確定自己要的是什麼，就要問自己，是否具備了應有的能力或條件？例如，公司可以選擇其他亞洲人，為何要選擇一個義大利人去亞洲？你可以有什麼貢獻？如果公司選擇你，可以得到什麼？你必須站在公司的立場去思考，如果自己沒有做好該有的準備，要如何說服公司給你這個機會？

第3，一旦下定決心要做任何事情，就不該保守這個祕密，而是要大聲說出來，讓所有人都知道你想做什麼，或許會有更多人幫助你達到目標。

一場午餐的約會，間接開啟了陸博濤在亞洲的生涯旅程。「如果不是和我的良師談過，我也不會去學中文，彌補自己能力的不足，也不會四處告訴所有人我要去亞洲，讓總部知道我的決心，」陸博濤回憶說。

歷經8次的爭取，1999年陸博濤終於如願以償來到亞洲，擔任海倫仙度絲與飛柔品牌的大中華區行銷副總經理。

2.改變個人的思維、態度、與行為

克蘭姆指出，良師另一個無法取代的功能便是角色示範（role modeling），這種面對面的近身學習，更能夠對一個人的思維、態度、與行為造成長期的影響與改變。

百勝肯德基台灣區董事總經理吳美君對此就有非常深刻的體認，這也是她的良師、百勝餐飲集團中國事業部總裁蘇敬軾（Sam Su）帶給她最大的影響。每3個月蘇敬軾會親自來台灣聽取業務報告，所有的主管會簡報產品失敗的原因是什麼，成功的原因是什麼，下次如何可以做得更好。「但是每次Sam都會問：『是嗎？是這樣嗎？』不斷挑戰你，不輕易接受你的回答就是對的答案，」吳美君說。

這也影響到吳美君日後在工作上面對問題時的思考模式，「Sam讓我知道clarity of thinking（思考清晰）比certainty（確定） 還重要，」凡事要追問到底，而不是想到一個答案就結束了。不斷地反問、提出質疑，人的思考才會愈來愈清晰，問到最後就會有對的答案出來。

3.給予情感上的支持

當你被壓力壓得喘不過氣，或是因為一次重大的挫敗幾乎想要放棄一切時，如果身旁有位良師，可適時拉你一把，幫助你重新出發。

1991年，美國運通（American Express）決定結束與奧美廣告（Ogilvy & Mather）的合作關係，將最重要的品牌廣告業務轉交給另一家廣告公司，奧美只負責一些無關緊要的促銷活動廣告。

這對奧美來說是前所未見的重大打擊與危機，「我們和美國運通合作長達30多年，他們是我們最大的客戶，」奧美廣告全球執行長雪莉‧拉薩蘿絲（Shelly Lazarus）事後回憶說。事件發生當時，擔任紐約奧美廣告公司總裁的拉薩蘿絲實在無法理解，事情為何會演變成這樣？想不透自己到底做錯了什麼？

就在壞消息傳來的當天，奧美廣告創辦人大衛‧奧格威（David Oglivy）打電話給拉薩蘿絲，他什麼也沒說，只是告訴她：「客戶總是來來去去，你一定可以找到新的客戶，但同時會有另一個客戶選擇離開。」

掛上電話，拉薩蘿絲的心情豁然開朗，「奧格威的話讓我明白，事情既已發生，無法挽回，就該忘了它，什麼都別想，繼續接下來該做的工作。」何必再想著過去，未來才是重要的。11個月後，拉薩蘿絲成功地讓美國運通回心轉意，重新建立新的合作關係。

如何找到良師？

如果公司內沒有正式的良師計劃，該如何找到自己的良師？《與良師學習的成功關鍵》（Power Mentoring）的作者艾蓮‧安夏爾（Ellen A. Ensher）提出以下4點建議：

1.想清楚學習的目的。在尋找自己的良師之前，應該先思考以下的問題：

‧你希望良師是怎樣的人？你希望他具備什麼樣的條件？

‧你希望良師如何幫助你？幫助你提升現在工作所需的能力、學習新的能力、或是提供生涯發展的建議？

‧你希望用什麼方式和良師學習？

‧你希望自己可以學到什麼？

2.尋找可能的人選。依據你希望達成的目的列出可能的人選。例如公司內部哪位資深員工可以幫助你學習新能力？或者他可以提供你很好的生涯建議？

許多人工作上的良師絕大多數是自己的直屬主管，好處是與直屬主管之間有較密切的互動，彼此之間也有較多的了解與認識，不需要重新建立關係。

但是，這種學習也有很大的缺點。「主管與屬下之間存在有從屬關係，主管負有評估績效的責任，有時候反而會阻礙學習，」哈佛商學院教授琳達‧希爾（Linda Hill）指出。很多人不希望在主管面前表現太差或是顯得沒有能力，因此就算真的遇到困難也不太願意和主管說。另一方面，與直屬主管之間的互動多半與工作有關，至於個人生活上或其他方面的問題，似乎不太可能和自己的直屬主管深談。

琳達‧希爾認為，應該擴展自己的學習網絡，良師可以不只有一位，也不應僅限於自己的部門或企業，可以多和不同的人學習，了解不同的觀點。

如果這個人不是公司的員工，和你沒有任何的關係，該如何接觸到他？美國雪城大學（Syracuse University）教授史蒂芬‧泰勒（Steven Taylor）建議，可以採取所謂的「滾雪球」（snowball）方法。

首先你必須事先仔細研究這個人的人際關係網絡。舉例來說，你鎖定的這位良師人選認識A、而A認識B、B認識C……然後從中找到與你的關係最近的人開始，再透過層層介紹，最後便能接觸到你想要找的人。

當然，平時應多參加相關的專業組織或是講座活動等，多認識不同的人，就能運用更廣泛的人際網絡，接觸到可能的良師人選。

3.進行初步的接觸。找到可能的人選之後，就必須正式地當面提出邀請。除了向對方說明你的學習目的之外，更重要的是告訴對方，你為何選擇他作為你的良師？你自己從他身上學到什麼？

當然，良師也有選擇的權利。因此你必須像應徵工作參加面試時一樣的慎重，準備好相關的履歷資料，讓這位可能的良師更認識你，看到你的優點。你也可以邀請你們共同認識的朋友一起參加第一次的會面，這樣可以增加成功的機率。

最後很重要的一點，一定要表現出自信的態度，思科（Cisco）資深副總裁賴瑞‧卡特（Larry Carter）稱之為「領導人氣質」（executive presence）。「我指的不是穿著或外表，而是一種心態。你的思考和行為表現必須像是一位領導人。當你遇到思科執行長約翰‧錢伯斯（John Chambers）時，應該要眼睛直視著他，而不是仰著頭對他說話。」

要對自己有信心，面對任何職位比你高的人都能很有自信地、很自在地與他們交談和學習，讓對方留下良好的第一印象。

4.評估學習的效果。並不是所有表現優秀的人都可以當良師。艾蓮‧安夏爾表示，在經過幾次的互動之後，如果發現以下的情形，就代表這個人不適合作為你的良師。

‧常常無法挪出時間與你討論，不論是透過面對面討論或是電話都是如此。

‧總是從他個人的角度提出建議，過於主觀，沒有考量你的立場，或是不太願意聆聽你的想法。

‧彼此的想法或溝通模式差異過大，很難有交集。

‧不太願意和你分享他個人的想法或事情，說話有所保留。

‧將你們的對話內容告訴別人。

當然，情況不只這些。當你有任何不好的感受，就應該和你的良師討論，若情況仍沒有改善，或許是結束這段學習關係的時候。

如何向良師學習？

雖然你與良師之間並非正式的上司下屬關係，沒有所謂的績效評估壓力。但是，學習要有效果，仍然需要方法。

1.主動提出學習要求。你必須主動去學習，而不是被動地等著良師來教導你。良師隨時都在，但如果你不去敲他的門，他也不會來找你。

除了主動之外，更要克服害羞的心理，面對自己的良師，許多人擔心自己的問題顯得很愚蠢，不好意思說出來。但是，這樣的態度反而會讓良師覺得你是不夠積極主動。問題沒有所謂的聰明與愚蠢，只有陳述的方式不同。

2.提出開放性問題。一個好的問題可以引導出更多的問題與討論，這樣的學習才有意義。

《如何當一個好的學習者》（Making the Most of Being Mentored）的作者葛登‧席亞（Gordon F. Shea）指出，提問必須是開放性的問題。舉例來說，「這份新工作需要多久的時間才能真正上手？」這是屬於封閉性問題，只有數字的回答而已。你應該問說：「要做好這份新工作，我應該要做到哪些要求？」

3.帶著想法問問題。「常常有人告訴我，他想要換新的工作，問我有什麼看法。我不會和他們討論新的工作是好是壞，我只是問他們，『那麼再下一步你要做什麼？』因為每次轉換工作，都會影響到你的下一步，如果你還沒有想清楚，那麼就先想清楚再來討論。」思科資深副總裁賴瑞‧卡特的經驗點出了良師學習的重要關鍵。

良師無法給你確切的答案，也無法替你做決策，這麼做便違背了「良師學習」的意義。你應該是帶著自己的想法，和良師交換意見，才能有所學習。

4.學會傾聽的技巧。當良師盡心盡力地提供你建議時，你是否真正抓住他要說的重點，你是否正確地理解他所要表達的意義？葛登‧席亞提出了強化傾聽技巧的3種做法：

‧找出核心概念。一般人通常會運用舉例或是重複說明的方式強調話語的重點，因此要特別留意。

‧和良師討論你的學習心得。每次和良師結束討論之前，你你都應該說出自己的想法，確定自己是否正確掌握與理解他要傳遞給你的關鍵重點

‧找出自己的情緒罩門。人們通常會對某些字眼或想法有強烈的情緒反應，特別是負面的情緒反應。這種情緒化的反應會讓你無法專注聆聽別人說什麼，也更容易誤解對方的意思。因此平時就應該注意自己是否在聽到某些批評或建議時產生強烈的情緒反應，提醒自己注意。

5.不要期待讚美。「太仁慈的良師，絕對學不到東西，」百勝肯德基台灣區董事總經理吳美君斬釘截鐵地說。「直接了當告訴我哪裡不對才真正有用，被罵也是一種前進的動力，沒什麼覺得好丟臉的。」如果你太愛面子，誰來當你的良師都沒有用。如果你態度開放，欣然接受別人對你的指正，任何人都可以是你的良師。

你已做好準備了嗎？就從現在開始尋找自己的良師吧，為自己未來的成功，踏出關鍵性的第一步。

程天縱：不用職權，就能把事做好　 採訪．撰文／陳芳毓
他曾以台灣經理人的身分，突破外商科技公司升遷上「玻璃天花板 」的限制，直入跨國公司的權力核心；他以在外商工作多年的經驗，發展出一套獨特的「程氏觀點」管理哲學與「杯子與臉盆」領導智慧；他強調，先把提起德州儀 器（Texas Instrument, TI）亞太區總裁程天縱，最為人津津樂道的，就是他在1992年突破當時台灣經理人的「玻璃天花板」，升任惠普（HP）中國區總裁；6年後，程天縱轉戰德 儀，成為少數晉升大型外商科技公司權力核心的台灣經理人之一。 在中國惠普那7年，程天縱以自己獨特的「人性管理」為出發點，開始了解、訓練、培育當地員工，不但成功塑造惠普的企業文化，也培養出許多本土經理人。那段 難得的「跨文化」管理經驗，始終是兩岸媒體報導的焦點。具有27年外商專業經理人的管理經驗，縱橫惠普、德儀兩大跨國企業的種種經營挑戰，程天縱首度接受 《經理人月刊》專訪，暢談他的工作心得。在訪談中，程天縱就企業文化、生涯規畫、領導等關鍵議題，做出精闢的回應，不但展現出他對管理理論和實務的融會貫 通，也有令資深經理人耳目一新的「程氏」觀點。 對成功的定義：成功，每個人有自己的路 Ｑ：目前外商公司需要具有什麼特質的人才？你可否給予有志進入外商工作的台灣經理人一些建議？ Ａ：外商公司的道德要求普遍比本地公司高，所以第一條遊戲規則就是要注重道德。我曾經在大陸對惠普員工講過一篇「是非論」：最高等的人是「大是大非」，只 有對跟錯；次等的人「小是小非」，原則知道，但是細節就隨他去；再次一等的「是非不分」，再下一等的叫「似是而非」，錯的要變成對的，這有誤導人的嫌疑； 最下一等的「積非成是」。 第二個要有團隊合作精神。在外商公司，我們都是一個螺絲釘，我們不是去逞英雄的。 第三個是外文能力，第四個是行動力，在外商工作經常要全世界調來調去，你不配合也可以，外商會尊重你，但是你的升遷就會受到限制。 Ｑ：你是最早當上跨國公司大中華區總裁的台灣經理人之一，你成功的關鍵何在？ Ａ：對於成功，我現在有深刻的感受和體會。什麼叫成功？你今天的成功，可能5年後回頭一看，就不覺得成功。 成功很難蓋棺論定。我大學時候成績在我們班是後段，當時成績好的都拿到獎學金到美國去，家裡窮的還賣房子換美金。他們畢業後到惠普或IBM或德儀的實驗室 慢慢幹，幹到現在快退休了，只做到實驗室基層經理。我這個後段班的，不知怎麼混的，竟然變成亞洲總裁，職位比他們高五、六級。 但是，我這樣就算成功嗎？我當時進入外商公司，人人羨慕。可是回頭看看，我那些同學自己出去創業，現在都是上市上櫃公司老闆。我在惠普一直升上來，有些沒 搶到位置的，就到微軟（Microsoft）去了，結果股票大發。他成就沒有我高，但是拿到的股票比我多。 我在外商做得不錯，鴻海集團總裁郭台銘找過我，聯電董事長曹興誠找過我，副董事長宣明智也找過我，我都沒去。結果現在想想，也不知道是對還是不對？（笑） 我的結論是：成功，每個人有自己的路。很多人問我說，「Terry，你怎麼做生涯規畫？」說真的，我什麼生涯規畫都沒做過，所有的變化都是自己跑出來的， 我根本沒想到！每個人走的路不一樣，所以成功很難規畫。很多人做生涯規畫，是看準一個位置向上努力，有人看到我走過的路，就說改天我要坐Terry的位 置，我說你慘了，我的位置只有一個。一個人的路要愈走愈寬、愈走愈廣，這樣機會才會更多，不會愈走愈窄。如果你把未來的機會只瞄準在一個位置上，你絕對死 定了！ 每個人要在走自己路的過程中，走出自己樂趣和成就感。全台灣2300萬人，不會只有一個郭台銘是幸福快樂的。任何組織都是金字塔，CEO只有一個，每個人 都deserve（值得）你的成功，不要盲目地去追求人家告訴你的成功的定義，這樣你會痛苦一輩子。 帶人的智慧：不需利用職權，就可以把事做好 Ｑ：你一直以「專業抬轎人」自居，但同時你也不斷在企業內建立新部門，走的都是沒有前例可循的路。你如何看待自己的這兩種看似衝突的個性？ Ａ：這兩種個性必須要融合，既要能單打獨鬥，但也要懂得團隊合作。單打獨鬥，要要有創意，必須要嘗試新的方法，但是要在一定的規則之內、在公司給你的框框 裡，自己要懂得平衡，過了這個界線就不行。例如公司強調道德，你就不能賄賂，你要尊重組織內的規畫和界線。 Ｑ：你在德儀8年來最得意的成績是什麼？和你的競爭者相比，你做對了什麼？ Ａ：我最大的成績就是我還活著，轉換跑道成功。大陸有外商經驗的總經理屈指可數，你去看這些人，跳槽的存活率都不高，待的都不久。為什麼？ 道理很簡單，如果你是一個基層新人，去一個新公司，同事都會把公司規矩一一跟你講；但是當你跳槽去一個新環境，一來位置就最大，是總經理，大家只會看你的 笑話，沒人把你當同事，沒人告訴你哪些地方做錯、那些地方做對。第二個，新環境有新的文化、新制度和習慣。制度你可以去讀，但習慣你不會知道。第三個，外 商的權力核心通常遠在美國或歐洲，所以你遠離權力核心。第四個，你沒有人脈。外商公司都是矩陣式管理，你不懂公司的決策模式，你做錯事沒人跟你講，就陣亡 了。 我在外商這麼多年的經驗，有一項本事很大，要吹牛一下（笑），就是我可以不需要利用職權就可以把事做好。我剛講這個矩陣式管理，大陸叫「條條」和「塊 塊」。我大部分的工作經驗是在「塊塊」(地區分公司)，「條條」（產品事業部）不會管到，事業部總經理大多是在總部；這中間的權利有時候會擺到「條條」， 有時候會擺到「塊塊」，像鐘擺一樣。 1979年我加入惠普的時候，柯文昌是總經理。那時候權力在「塊塊」手裡，柯文昌權力很大。我們當時就想，哪天做到那個位置不知道有多爽！結果我辛辛苦苦 幹到1992年，終於在中國坐上國家總經理的位置。但是那時候大風一吹，權力吹到「條條」手裡，結果直接向我報告的，只有我祕書（笑）！其他都各自有各自 部門的老闆，連我的財務部門主管都直接向亞太區的財務主管報告。 矩陣式組織的權力分配本來就有兩條線，一條是實線，一條是虛線，我的區域都是虛線！但是事情還是要做，表面上你是領導人，但是面對你的部屬時，你管不到升 遷也管不到加薪，沒有職位權力（position power），你怎麼辦？你要靠自己來帶他的心，這就是我所說的不需利用職權把事做好。 我在中國惠普6年，培養出我最大的本領，就是怎麼樣不用職位的權力來完成事情。到了德儀以後用同樣的方法，因為我還是管「塊塊」，跟事業經理還是要保持良 好的關係。 與員工的溝通：重要的不在結果，而在思考邏輯 Ｑ：你在職場上看似一路平步青雲，你曾經做錯什麼決策嗎？ Ａ：你現在應該知道我不是平步青雲（笑）。一般在工作上的決策，沒有所謂絕對錯誤。我一直很強調一個觀念，我跟員工的溝通，最重要的不在結果，而是在思考 邏輯。 我在台灣惠普的時候，有兩個學長都是負責硬體維修的，高我四屆的學長是負責全台灣的維修工作，他底下有一個高我三屆的學長。這兩個人一起工作很久了，有天 我就問底下這位學長，「你了不了解你老闆？」他說，我老闆很聰明，我每次問他什麼問題，他都會給我一個答案；可是每次老闆不在時就要我代理他的職位，但之 後我都會被罵，因為我做的決定都不是他會做的。我說，你們兩個在一起那麼久了，難道沒有一點默契嗎？這就是沒有溝通過程，只有溝通結果。 所以我跟員工談的時候，我會帶領他走過他的思考邏輯，也走過我的思考邏輯，只要思考邏輯是正確的，目標是一致的，到最後用什麼方法去做，得到什麼結果，其 實不重要。假設你的出發點是為了世界和平，必須拿刀子去捅敵人一刀，只要講得出道理來，讓我覺得你的思考邏輯是對的，我就會同意。 我覺得大部分的人都太在意決策的結果，而沒有重視中間思考的邏輯。比如說，我們要增加公司利潤，討論出來會有兩派做法，一派是開源，一派是節流，這兩者都 對。我跟員工討論，就算我跟他的想法完全不一樣，但是他的想法如果聽起來有道理，我聽他的。因為是他提的主意，他會百分之百去執行。所以，一個錯誤的決策 被正確的執行，會比一個正確的決策被錯誤地執行效果要好。 「杯子與臉盆」領導哲學：不只把杯子倒滿，更有能力把杯子變成臉盆 Ｑ：你怎麼定義管理者和領導人？ Ａ：我喜歡胡思亂想，很多事我會聯想一大堆。我出差的時候住飯店，早上起床洗臉刷牙，打開水龍頭，發現飯店的水很急，漱口杯口徑又很小，水一打開再一關， 通常只裝了三分之一杯。假設杯子是你的屬下，水是公司交代的任務，你要把杯子裝滿，就要慢慢倒。能夠懂得「慢慢倒就會滿」的人，就是管理者。然後，我會進 一步想，把水開慢一點，是唯一的方法嗎？我後來想通了，人不是杯子，人不是不變的。我把杯子變成臉盆，水再急它都會滿，而且裝得更多。所以，能把杯子變成 臉盆的人，就是領導人。 以我在中國大陸的管理經驗來說，面對大陸員工，首先要具有同理心，了解到你是人，他也是人，人性相同之處比不同處多很多。 第二是要專業，因為你的價值在於你的整體經驗走在大陸前面；第三要融入當地，不要只去台灣人的餐廳，大陸當地餐廳你也要去；第四要有移動性，因為你要跟著 市場移動；最後要對大陸有熱情，對當地人要有熱情，熱愛當地人。至於該怎麼做呢？你要贏得人心、贏得他的信任和尊敬。 會被信任的人，就是透明的人。如果一個人喜怒不形於色，出身背景我完全不知道，每次問他，他就把話題岔開，這種人你會信任嗎？所以，第一就是把自己變透 明，讓你的員工盡量了解你，把你的過去，能交代的盡量交代清楚，交代清楚了就不會有謠言。這也顯示你的大度，沒什麼不能攤在陽光下讓人家檢視。 第二，要主動信任別人。要人家信任你，你就要盡量去信任人家。但是信任一個人，不見得就會「尊敬」他，要贏得尊敬有兩點：第一，你在專業上要有一套本事， 但是光有本事，員工不見得會尊敬你，還要加上你對他的關心。一個有本事，又會關心、幫助你的人，你就會打從心裡尊敬他，願意為他出生入 死。要是你對人沒有熱情，就不會有關心。 回到杯子與臉盆的比喻。如果一個管理者能在面對員工時，贏得對方的尊敬跟信任，把自己變透明，信任別人，在專業領域上讓人佩服，處處關心別人、幫助別人， 你就有能力把那個人從杯子變成臉盆。管理者知道各種知識技巧，領導人可以讓人為你敞開心胸。 Ｑ：你心中有任何領導者的典範嗎？ Ａ：我從我的每個老闆那裡都學到很多。當過我老闆的人都喜歡我，都希望我為他做事，包括老外也一樣；這些老闆每個人都有不同特質，但都很照顧我，但是換做 另一個人可能就不這麼想。這跟每個人惜福程度有關，比較惜福的人會認為別人給他很多，這就會引導他也給別人很多；一個不惜福的人就認為什麼都理所當然，他 給的也就少。 Ｑ：你做到這個職位，現在所面臨的最大管理議題是什麼？ Ａ：我最大的議題在於，我必須面對我是「專業經理人」這個事實。職位愈高，無力感愈大，像我剛講的，矩陣式管理限制了我的權力；我這個人是不斷在內部創 業，我在愈基層時，創業的空間愈大，愈到高層，我的創業空間愈小。金字塔這麼大，下面的空間比較寬廣，我在下面怎麼轉都沒問題；等到我愈往上升之後，轉不 動，職位愈高，受到的限制愈大。 Ｑ：那你的對策是什麼？ Ａ：知道對策就不是這個答案了（笑）。但是我沒有說這個是錯，現實就是這樣，跨國公司的CEO其實限制很多，他上面還有董事會。我常在講，公司像個金字 塔，大家都是一個齒輪，最上面的CEO動一圈，下面的已經轉了幾十圈了，所以上面不能亂動。一個好的公司治理，職位愈高的動得愈少，我現在可以動一些啦， 但是有點動得不太舒服。 Ｑ：這時候會不會少了工作的樂趣？ Ａ：你要認清現實。你要繼續待在這個職位上，為了公司好，你就必須要限制自己。如果你真的癢到受不了，你就跳出去動！（大笑） 談未來領導人：眼界要廣，持續多付出、不計較 Ｑ：在培養接班人時，你注重什麼條件？ Ａ：我特別重視人品道德。當然還有其他啦，像奇異總裁威爾許講的4個E（energy活力、energize激勵、edge優勢、execute執行）1 個P（passion熱情）就很有道理。 Ｑ：你曾經說過，經理人在30歲左右的「衝刺卡位期」，應該多付出、不計較，而你也是如此身體力行。如果有人仿效你的做法，他一定會成功嗎？ Ａ：當然不會。光付出、不計較當然是傻瓜，付出同時要計較，但是不是跟公司計較，是跟你自己計較，一定要有結果，而且是好的結果。 第二個，你要升官、要有好的機會，第三個要有好的人際關係，第四個要有耐心，第五個眼界要廣（higher perspective），不要局限在自己的工作，要從老闆的角度來看事情。 最後一點要持續，這跟耐心不太一樣，耐心是我什麼都不做，坐在那邊等，持續則是我一直要做。如果這6點都做到，然後多付出、不計較，我覺得就一定會成功。 Ｑ：這6點哪一點最重要？哪一點最難做到？ Ａ：最重要的是要有耐心。我常說，「戲棚下，站久就是你的」。我現在看到惠普、安捷倫（Agilent）這些海峽兩岸的總經理，當初都沒有想到他會變成總 經理，因為他進來的時候都還是小朋友。很多人跟我競爭一個職位，沒拿到，耐不住就走了，但是他底下的小朋友就拿到了。 最難的是眼界要廣，這點就很少人做得到。我在香港當惠普遠東區第一任行銷經理時，有一位經理負責銷售人員的教育，他創辦了很多課程，把新的業務人員找來培 訓，有一個課程是協助買惠普財務計算機的客戶做財務分析。這位經理跟我說，我們應該給負責的三、四十位新業務，每人一台財務計算機，因為萬一這些業務回去 之後買別家的計算機去算給客戶看，這樣不好。 我認為很有道理，而且要花的錢也不多，但還是不行。我解釋給他聽，這一批業務是剛招聘進來的，他們要是拿了計算機，老業務會怎麼想？設計軟體的工程師會怎 麼想？財務部門會怎麼想？那是不是全公司每個人都要給一台？這位經理站在他的位置上，說的都對；但是站在我的角度，我看的不一樣，結論就不一樣。要是我們 兩個都對，就會有衝突，那怎麼妥協？我底下的人要是有我的視野，那就好辦了。 Ｑ：你曾說過，台灣經理人在中國的優勢只剩下5年，你如何觀察？台灣經理人還剩下什麼優勢？ Ａ：其實記者當時問的是，像我這樣的人到大陸去當跨國公司的總經理，我的機會還剩幾年，我說剩5年。因為大陸人才會起來，他會取代你。 台灣人在大陸的優勢在於，台灣在資本主義的路上比大陸早走40年。大陸發現跟台灣人學最好，因為大陸跟台灣走過的路很像，所以台灣人還有機會。機會在於我 們走在大陸前面，這些專業和經驗，就是你的價值；服務業、流通業、金融業都是中國開放的重點，一開放，台灣人就有機會，但是一樣有「五年效應」。大陸人一 旦開始學，5年之內他們一定可以改造好。 Ｑ：前往大陸發展的台灣經理人，在個人技巧方面需要學習什麼？ Ａ：台灣人去大陸要學習德儀的「雙H哲學」──謙虛與飢餓（humble and hungry）。德儀的CEO一直跟我們說，去大陸要「謙虛、飢餓」（be humble, be hungry），不要仇視大陸。我的朋友跟我說，台灣的人才在企業，大陸的人才在政府，所以我們沒有什麼值得驕傲，他們的人才不比我們差；你去大陸要去學 習，不要高高在上，以為是給人家一碗飯吃。兩岸的競爭將是動態的、長期的過程。 程天縱３大管理觀點 觀點1：留住績效最好的20%員工 德儀特別重視主管訓練，因為主管要帶人，要是主管當不好，人也就帶不好。所以德儀特別在去年設計了一個領導者訓練營（talent and leadership boot camp），課程有5個重點： 人（person）：招募最佳人才並鎖定表現最佳的前20%「重新聘僱」（re-recruit），把已經招募進來的好人才留住。 結果（result）：特別重視前、後10%的員工的績效表現。 獎懲（consequence）：獎懲一定要差異化，以維持公平。 回饋（feedback）：利用公平獎懲創造正向回饋給員工。 人際關係（relationships）：主管應與員工建立良好關係，以增加員工的生產力。 公司提供人與資源（resource），然後會產生結果；根據這個結果，主管給予獎懲；獎罰得當的話，就會產生回饋給這個人；這個人就會產生改變，這是一 個封閉的個人績效系統（performance system）。 觀點2：因應部門特性決定管理方式 1960～70年代，美國最流行的管理哲學是惠普創造出來的，叫做「目標管理」（management by objective，簡稱MBO）。程天縱指出，因為美國比較重視人權，所以到了年終，老闆會跟員工坐下來一起定出明年的目標，然後老闆就盡量給員工比較 大的空間，讓他自己去達到這個目標。 這個方式非常尊重個人，但有個很大的缺點，就是到年底一翻兩瞪眼，目標沒達到，事前也無法補救。於是，惠普就配合了走動式管理和open door policy，員工心裡有什麼不滿，隨時可以進老闆辦公室來談，老闆不能不受理。走動式管理主要是彌補目標管理的缺點，因為過程中主管經常去走動了解，一 方面可以對員工表示關心，另一方面可以了解進度。 到了80年代，新的管理理論全面品質管理（TQC）出現了。它的精神在於，任何東西都是一個程序，可以畫出流程圖，在每一個支點定出績效評估標準。其好處 在於，在流程中間就可以檢驗出問題，正好彌補了目標管理的缺點。80年代末，麥可波特（Michael Porter）提出了「價值鏈」（value chain）。 價值鏈之所以出現，是因為全面品質管理細節太多，有點見樹不見林，忘了最終的目的是客戶。所以價值鏈直接指向客戶，與提高客戶價值無關的部門就砍掉。 到了90年代中，組織再造（corporate re-engineering）開始風行。因為過去的管理理論都是在舊有的框框中做改善，但是科技進步太快，死守舊框框，不導入新科技重新思考架構，就無 法跟新公司競爭，組織再造就是利用現有科技重新擘劃公司藍圖。儘管管理理論更迭，程天縱認為，管理理論各有優缺點，企業不該隨著外部環境風起雲湧而做全公 司大改造。做為一個CEO，應該根據內部每個組織部門的現況，給予不同的管理方法，因材施教。 比如說，一個成熟的部門，外部沒有大變化，績效也很高，就可以用員工自主性高的目標管理；另一個部門績效不好，制度又沒有系統，就應該用全面品質管理來建 立流程細節；還有一個部門冗員很多，很官僚，客戶抱怨連連，就應該用價值鏈；最後一個部門科技應用很差，跟不上時代，就可以用組織再造來對應。 觀點3：企業文化強度是跨國公司存續關鍵 程天縱認為，成功的公司可以有不同價值觀，但是重要的是，全公司的人必須要相信這個價值觀，這對吸納不同文化背景員工的跨國公司而言，尤其重要。 但員工如何融入企業文化？程天縱有一個獨特的觀察，叫做「剝洋蔥理論」。他認為，企業文化可以分為價值觀、策略與願景、政策和習慣、決策和行為四個層次。 「價值觀」是企業的核心；創辦人根據這樣的信仰定出「策略和願景」；公司據此建立制度，制度包括政策和習慣，白紙黑字寫得出來的叫「政策」，沒有規定，但 是每個人都這麼做的，叫做「習慣」，是公司因循的傳統。 這些制度會影響員工做決定的模式和行為，因為員工不會看牆上那些寫著企業文化的標語，他看到的是洋蔥的最外層，就是主管的行為，有沒有違反公司原則，所以 主管的行為會影響員工對企業價值觀的認同。在這四個層次中，有的會變，有的不會變。 例如，以前惠普每天有Coffee break，公司提供咖啡和甜甜圈，這是一個傳統。但是後來因為競爭激烈，為節省成本，惠普就把這個傳統制度停了。當時員工起了很大的反彈，說惠普已經不 重視HP way（惠普風範）了。程天縱當時跟員工解釋，核心是百年不變的，策略願景至少是10年不變的，制度5年不變，但是隨環境而調整。比如說麥當勞漢堡到印度 不能放牛肉，到回教國家不能放豬肉，所以當環境改變，公司無法負擔成本，就要停掉coffee break。雖然制度改變，但是惠普的核心價值觀並沒有變。